إنتاج أسرع بنسبة 60% - ما الذي يعيقك؟

أعرف كيف يبدو الإنتاج البطيء. تستمر الطلبات في الوصول، ويظل الفريق مشغولًا، ولا يزال الخط يتحرك ببطء شديد. الناس ينتظرون المواد. الآلات تقف في وضع الخمول. الأخطاء الصغيرة تتحول إلى إعادة صياغة. في نهاية اليوم، يبدو الناتج ضعيفًا، ويتزايد الضغط. وجهة نظري بسيطة: السرعة لا تأتي من مطالبة الناس بالتعجل. السرعة تأتي من إزالة النفايات. عندما أنظر إلى خط إنتاج بطيء، لا أبدأ باللوم. أبدأ بالتدفق. أسأل أين يتوقف العمل، وأين ينقطع التسليم، وأين يخسر الفريق الدقائق مرارًا وتكرارًا. هذا هو النهج الذي أستخدمه. 1) أقوم بتحديد منتج واحد من البداية إلى النهاية، ثم أختار عنصرًا واحدًا وأتبعه في كل خطوة. أكتب: - أين تدخل المادة - من يلمسها - أين تنتظر - أين تحدث الأخطاء - حيث يتباطأ العمل، وهذا يعطيني صورة واضحة. تعتقد العديد من الفرق أن المشكلة موجودة في كل مكان. بعد أن أقوم بتحديد التدفق، عادة ما أجد أن نقطة أو نقطتين هي التي تسبب معظم التأخير. 2) أقوم بتقليل وقت الانتظار قبل أن ألمس أي شيء آخر، فالانتظار يقتل الإخراج. لقد رأيت فرقًا تخسر ساعات بسبب: - لم تكن الأدوات جاهزة - كانت الملصقات مفقودة - كانت المواد الخام لا تزال في منطقة أخرى - لم يكن لدى المحطة التالية مساحة، لذا قمت بإصلاح تلك الأساسيات مبكرًا. أقوم بإعداد الأجزاء قبل بدء التحول. أحتفظ بالأدوات بالقرب من منطقة العمل. أضع الدفعة التالية حيث يمكن للفريق الوصول إليها دون المشي ذهابًا وإيابًا. غالبًا ما توفر التغييرات الصغيرة مثل هذه وقتًا أطول مما يتوقعه الناس. 3) أجعل كل خطوة مملوكة لشخص واحد. الخط البطيء غالباً ما يكون له مسؤولية غير واضحة. يفترض شخص ما أن شخصًا آخر قام بفحص المادة. يعتقد شخص آخر أن المحطة التالية ستكتشف الخطأ. هذه الفجوة تخلق التأخير. أقوم بتعيين مالك واحد لكل خطوة. يقوم هذا الشخص بالتحقق من عملية التسليم والتأكد من أن العمل جاهز للمضي قدمًا. أحب هذه الطريقة لأنها تقلل الارتباك بسرعة. يعمل الناس بشكل أفضل عندما يعرفون ما يملكونه. 4) أتتبع إعادة العمل، وليس فقط الإخراج. تطارد الكثير من الفرق الحجم وتتجاهل إعادة العمل. هذه مشكلة. إذا غادرت 100 وحدة الخط وعادت 12 وحدة للإصلاحات، فستكون السرعة الحقيقية أقل مما تبدو. أحتفظ بسجل بسيط لما يلي: - العيوب - إعادة العمل - وقت الخمول - الأجزاء المفقودة - تأخير التغيير وهذا يخبرني أين يختفي الوقت. لقد عملت ذات مرة مع فريق تعبئة صغير ظل يفتقد الأهداف اليومية. في البداية، اعتقد الفريق أن الخط يحتاج إلى مزيد من الضغط. بعد أن تحققت من الأرقام، وجدت أن المشكلة الحقيقية كانت إعادة صياغة الملصق بسبب سوء وضع الملصق والتأخر في إعداد المواد. لقد قمنا بإصلاح هاتين النقطتين، وارتفع الإنتاج اليومي بسرعة. الفريق لم يعمل بجدية أكبر. لقد تدفق العمل بشكل أفضل. 5) توحيد العمل المتكرر عندما يقوم كل شخص بنفس المهمة بطريقة مختلفة، تنخفض السرعة. أكتب معيارًا بسيطًا للمهام المتكررة: - نفس ترتيب الإعداد - نفس نقاط الفحص - نفس خطوات التسليم - نفس فحص الجودة وأحافظ على اللغة واضحة. أتجنب المستندات الطويلة التي لا يقرأها أحد. إن المعيار الجيد يجب أن يساعد الفريق على التصرف، وليس إبطائه. 6) أبقي التغييرات صغيرة وواضحة. الخطط الكبيرة تبدو جيدة على الورق. إصلاحات صغيرة تعمل على الأرض. أفضل التغييرات التي يمكن للفريق رؤيتها على الفور: - تقريب الأدوات الأكثر استخدامًا - تحديد منطقة العمل - وضع العناصر الأولية في مكان ثابت واحد - إزالة المشي الزائد - استخدام ورقة فحص واحدة نظيفة تبدو هذه الخطوات بسيطة. إنها بسيطة. لهذا السبب يعملون. الدرس الذي أتعلمه هو: إذا كان خط الإنتاج بطيئًا، فأنا لا أضغط على الناس بقوة أكبر. أقوم بإزالة الاحتكاك. هذا التحول يغير كل شيء. يشعر الفريق بضغط أقل. تصبح العملية أسهل للمتابعة. ينمو الإنتاج بطريقة ثابتة وعملية. في كثير من الحالات، هذا النوع من التنظيف هو ما يساعد الخط على التحرك بشكل أسرع بكثير من ذي قبل. إذا كنت تعاني من بطء الإنتاج في الوقت الحالي، فابدأ بمنتج واحد ونقطة تأخير واحدة وإصلاح واحد بسيط. وهنا يبدأ التقدم الحقيقي.

ما زلت أسمع نفس الشكوى من قادة الفرق: العمل موجود، والأشخاص موجودون، ومع ذلك لا يزال الإنتاج بطيئًا. لقد رأيت هذه المشكلة من كلا الجانبين. لقد عملت مع فرق تتحرك بحذر شديد، وفرق تتحدث كثيرًا، وفرق تستمر في إصلاح نفس المهمة مرتين. القضية ليست دائما الجهد. العديد من الفرق مشغولة. المشكلة عادة هي الاحتكاك. أبحث عن ثلاثة أشياء عندما أريد أن أفهم سبب عدم تحرك الفريق بشكل أسرع: الملكية غير الواضحة، وكثرة عمليات التسليم، والعادات اليومية الضعيفة. عندما تكون الملكية غير واضحة، ينتظر الناس. يعتقد شخص ما أن شخصًا آخر سوف يتولى المهمة. المصمم ينتظر النسخة. النسخة تنتظر الملخص النهائي. المدير ينتظر التحديثات التي لا تأتي أبدا. لقد رأيت ذات مرة فريقًا صغيرًا للمحتوى يفوت موعد الإطلاق لأن خمسة أشخاص تناولوا مقالًا واحدًا، ومع ذلك لم يكن أحد يعرف من صاحب القرار الأخير. استمر العمل في التحرك في دوائر. لقد قمت بحل هذه المشكلة من خلال جعل الملكية مرئية. مهمة واحدة، مالك واحد. ليس خمسة. وليس "الفريق". يجب أن يتولى شخص واحد المهمة من البداية إلى النهاية، حتى لو ساعد الآخرون على طول الطريق. كثرة عمليات التسليم تؤدي إلى إبطاء كل شيء. كل عملية تسليم تضيف وقفة. ينتقل الملف من صندوق وارد إلى آخر. يتم فقدان مذكرة. تعديل صغير يتحول إلى مراجعة طويلة. بحلول الوقت الذي تعود فيه المهمة، يكون الفريق قد حول تركيزه بالفعل. أفضّل قاعدة بسيطة: كلما قل عدد مرات تغيير المهمة، كان تدفق المخرجات أفضل. إذا كانت المهمة تحتاج إلى ثلاث جولات من المراجعة، فإنني أسأل ما هو ضروري حقًا وما هو مجرد عادة. تقوم العديد من الفرق بالمراجعة بدافع الخوف، وليس الحاجة. العادات اليومية تشكل السرعة أكثر مما يتوقع معظم الناس. لقد شاهدت الفرق تقضي نصف صباح في تحديد ما يجب البدء به. وهذه تكلفة خفية. تساعد الخطة اليومية النظيفة الأشخاص على التحرك بشكل أسرع دون بذل جهد أكبر. عندما أساعد فريقًا، أطلب منهم اختيار أفضل عمل قبل أن يصبح اليوم صاخبًا. ليس كل شيء. فقط المهام القليلة التي تهم أكثر. يساعد أيضًا تسجيل الوصول القصير للفريق. لا أقصد لقاء طويل. أعني جولة سريعة حيث يقول كل شخص ما الذي سينتهي منه، وما الذي تم حظره، وما الذي يحتاج إلى قرار. وعندما يكون هذا الإيقاع ثابتًا، يتوقف العمل عن التوقف. يمكن للأدوات أن تساعد، لكن الأدوات لا تصلح عملية ضعيفة. لقد رأيت فرقًا تشتري برامج جديدة وأتوقع أن تتبعها السرعة. نادرا ما يعمل مثل هذا. إذا كانت العملية فوضوية، فإن الأداة الجديدة تجعل الفوضى تبدو أكثر نظافة. يمكن للوحة بسيطة، ومجلد مشترك، ومسار مراجعة واضح أن يفعلوا في كثير من الأحيان أكثر من مجرد مجموعة معقدة من التطبيقات. أحب أن أبقي النظام سهل القراءة. يجب أن يعرف الجميع ما ينتظر، وما هو نشط، وما يتم إنجازه. عندما يتمكن الناس من رؤية العمل، فإنهم ينفقون طاقة أقل في السؤال عن الوضع الحالي. التواصل يحتاج أيضا إلى حد. يمكن للفريق أن يتحدث بنفسه عن التأخير. خيوط طويلة. تعليقات لا نهاية لها. الاجتماعات التي تكرر نفس النقاط. لقد كنت في غرف تغيرت فيها الخطة ثلاث مرات في فترة ما بعد الظهر، ولم يتحرك العمل بعد. الكتابة الواضحة تساعد هنا. ملاحظات قصيرة. يسأل مباشرة. قرار واحد لكل رسالة عندما يكون ذلك ممكنًا. أحب أيضًا إزالة الضغط الخفي. تتحرك بعض الفرق ببطء لأن الناس يخافون من طرح الأسئلة الأساسية. إنهم لا يريدون أن يبدوا غير مستعدين. إن هذا الصمت يكلف أكثر من مجرد سؤال بسيط. أفضل أن أسمع عبارة "أحتاج إلى الملف المصدر" بدلاً من رؤية المهمة تجلس لمدة يومين. الفريق الأسرع ليس دائمًا فريقًا أكثر انشغالًا. وهذا هو الدرس الذي أستمر في رؤيته. تأتي السرعة من قوة سحب أقل، وليس من قوة أكبر. إنها تأتي من الملكية النظيفة، وعدد أقل من عمليات التسليم، وتركيز يومي أفضل، وعملية يمكن للأشخاص اتباعها دون تخمين. إذا اضطررت إلى إجراء اختبار واحد بسيط، فسأطرح السؤال التالي: أين يتوقف العمل في أغلب الأحيان؟ وإذا كان الوقف قبل بدء العمل فالإيجاز ضعيف. إذا كان الإيقاف المؤقت أثناء المراجعة، فإن مسار الموافقة ثقيل جدًا. إذا كان الإيقاف المؤقت بعد التسليم، فلن يكون من الواضح المالك التالي. بمجرد أن أجد التوقف المؤقت، يمكنني عادةً العثور على الإصلاح. لا أعتقد أن كل فريق يحتاج إلى دفعة أكبر. تحتاج العديد من الفرق إلى مسار أنظف. عندما أساعد في إزالة الاحتكاك، يتحسن الإنتاج بطريقة تبدو أكثر طبيعية. توقف الناس عن الدوران. يبدأ العمل في التحرك. الفريق يستعيد إيقاعه.

كنت أعتقد أن السرعة هي المشكلة الرئيسية. كان لدى فريقي عمل يتراكم، وتباطأت الردود، وظهور أخطاء صغيرة في نهاية كل مشروع. كنت أرغب في تسليم أسرع، ولكن لم أكن أريد نتائج قذرة. وظهر هذا التوتر كل يوم. إذا تحركنا بسرعة كبيرة، انخفضت الجودة. إذا قمنا بالتحقق أكثر من اللازم، فقد انقضت المواعيد النهائية. لقد وجدت أن المشكلة الحقيقية ليست في الجهد. كانت القضية الحقيقية هي العملية. وعندما نظرت عن كثب، رأيت نفس النمط مرارًا وتكرارًا. شخص واحد انتظر الإدخال. تم تخطي مهمة واحدة لأنه لم يمتلكها أحد. تحول التصحيح البسيط إلى ثلاث جولات ذهابًا وإيابًا. التأخير لم يأت من مشكلة واحدة كبيرة. لقد جاء من العديد من فترات الراحة الصغيرة. لقد غيرت طريقة عملي. لقد بدأت بتحديد كل خطوة من الطلب إلى التسليم. لقد كتبت من فعل ماذا، وما الذي تحتاجه كل خطوة، وأين يتوقف العمل عادةً. وهذا وحده ساعدني على اكتشاف النفايات. قضى أحد أعضاء الفريق ذات مرة ما يقرب من ساعة في البحث عن ملف كان من السهل العثور عليه. بعد أن قمت بتعيين مجلد مشترك واحد وقاعدة تسمية واضحة، استغرقت هذه المهمة نفسها دقائق. لقد جعلت الموجز أكثر وضوحًا أيضًا. عندما يكون الطلب غامضا، تضيع السرعة. أطرح الآن ثلاثة أسئلة بسيطة قبل بدء العمل: - ما هو الهدف - ما الذي يجب تضمينه - كيف يبدو النجاح؟ يبدو هذا صغيرًا، لكنه يوفر الكثير من المجهود والجهد. لقد استخدمت هذا مع مشروع عميل لصفحة المنتج. أراد العميل أن تكون الصفحة "نظيفة ومقنعة". كان ذلك واسعًا جدًا. لقد سألت عن المشتري المستهدف، والقلق الرئيسي، وأحد الأمثلة التي أرادوا تسليط الضوء عليها. وبمجرد أن حصلت على ذلك، تمكنت من التحرك بسرعة دون أن أخمن. أحتفظ بقاعدة واحدة للجودة. أنا لا أنتظر حتى النهاية للتحقق من كل شيء. أتحقق من كل خطوة رئيسية. بهذه الطريقة، تبقى المشكلة الصغيرة صغيرة. إذا لاحظت جملة ضعيفة، أو تفصيلًا مفقودًا، أو رابطًا معطلاً مبكرًا، أقوم بإصلاحه قبل أن ينتشر. غالبًا ما يكلف الفحص المتأخر أكثر من العمل نفسه. أنا أيضًا أجعل تكرار العمل أسهل. إذا تكررت المهمة أكثر من مرة، أقوم بتحويلها إلى قائمة مرجعية بسيطة. ليست طويلة. فقط الخطوات التي تهم. على سبيل المثال، تتضمن قائمة التحقق الخاصة بعمل المحتوى ما يلي: - التحقق من الموضوع والجمهور - مطابقة النقطة الرئيسية بالطلب - البحث عن الكلمات غير الواضحة - القراءة مرة واحدة للتأكد من التدفق - القراءة مرة واحدة بحثًا عن الأخطاء، وهذا يحافظ على ثبات الفريق. لا يحتاج الناس إلى تخمين المعيار في كل مرة. ويبرز أحد الأمثلة الحقيقية. لقد ظل متجر صغير عبر الإنترنت عملت معه يفتقد تواريخ إطلاق المنتج. كان الفريق يضم أشخاصًا طيبين، لكن العمل كان يدور في دوائر. جاءت تفاصيل المنتج متأخرة، ووصلت الصور بتنسيق خاطئ، وكان لا بد من مراجعة الصفحة النهائية بعد التحميل. لقد غيرت التدفق. لقد أعطيت كل شخص دورًا واضحًا وموعدًا نهائيًا واحدًا ومسارًا واحدًا للملف المشترك. لقد طلبت أيضًا مراجعة سريعة قبل نشر أي شيء. المتجر لا يحتاج إلى فريق أكبر. كانت بحاجة إلى فجوات أقل. بعد ذلك، بدت عملية الإطلاق أكثر سلاسة، وتوقف الفريق عن مكافحة الحرائق كثيرًا. لقد تعلمت أن العمل السريع ليس عملاً متسرعًا. العمل السريع هو عمل واضح. لديها عدد أقل من عمليات التسليم. لديها عدد أقل من المفاجآت. إنه يترك مجالًا أقل للتخمين. كما أنه يحترم الشخص الذي يقوم بالمهمة، لأن الخطوات الواضحة تجعل تكرار العمل الجيد أسهل. عندما أرغب في تقليل التأخير، وتعزيز السرعة، والحفاظ على الجودة العالية، فإنني أعود دائمًا إلى نفس العادات البسيطة: - اجعل الهدف واضحًا - قم بإزالة العوائق الصغيرة مبكرًا - استخدم قوائم المراجعة للمهام المتكررة - قم بمراجعة العمل في النقاط الرئيسية - اجعل الأدوار سهلة المتابعة، هذا هو ما يناسبني. ليست اختصارات. ليس الضغط. مجرد عملية أنظف، ووتيرة أكثر ثباتًا، وإصلاحات أقل في النهاية.

اعتدت أن أرى نفس المشكلة في فرق الإنتاج المزدحمة. كان العمل جيدًا. ولم يكن الإخراج. تباطأت الوظائف عند نفس النقاط مرارًا وتكرارًا: الأجزاء المفقودة، والمواصفات غير الواضحة، والملفات المتناثرة، وأسئلة اللحظة الأخيرة، وإعادة العمل التي دفعت الخط بأكمله إلى الخلف. تعلمت أن السرعة لا تبدأ بمزيد من الضغط. يبدأ الأمر بتغيير صغير في كيفية دخول العمل إلى الخط. توقفت عن التعامل مع كل طلب كبداية جديدة. لقد بدأت باستخدام حزمة مهام واحدة جاهزة للتشغيل لكل مهمة. تحتوي هذه الحزمة على الملخص والمواد وورقة الفحص والملفات ومذكرات الموافقة في مكان واحد. عندما فتحه الفريق، لم يضطر أحد للبحث. لم يكن على أحد أن يخمن. بدأ العمل بطريقة نظيفة، واستمر الخط في الحركة. هذا التغيير يبدو بسيطا. انها بسيطة. وهذا هو السبب في أنه يعمل. إليك الجزء الذي سأستخدمه مرة أخرى إذا دخلت إلى متجر بطيء اليوم: - أقوم بإدراج كل المدخلات اللازمة لمهمة واحدة - أضع هذه المدخلات في مجلد واحد أو صينية أو ملف رقمي واحد - أستخدم طلبًا واحدًا لكل خطوة، لذلك لا يرتجل الفريق - أقوم بإجراء فحص عينة واحدة قبل بدء التشغيل الكامل - أحتفظ بسجل قصير من الأخطاء المتكررة، حتى لا تتكرر نفس الأخطاء، لقد رأيت هذا في ورشة عمل صغيرة. كان لدى المالك فريق جيد، ولكن كل طلب كان يأتي مصحوبًا بأوراق فضفاضة وإصدارات ملفات مختلطة وملاحظات مفقودة. قضى عاملان جزءًا كبيرًا من اليوم في مطاردة التفاصيل بدلاً من القيام بالعمل نفسه. لقد أنشأنا مجموعات مهام لكل طلب، واستخدمنا قائمة مرجعية مشتركة واحدة، واحتفظنا بجميع الملفات في مكان واحد. انخفض نمط التوقف والبدء بسرعة. وفي الوظائف التي قمنا بتتبعها، انخفض تأخير الرصاص بحوالي 60%. يعجبني هذا النهج لأنه يحترم الطريقة التي يعمل بها الأشخاص فعليًا. معظم الفرق لا تتباطأ لأنها كسولة. إنهم يتباطأون لأن كل وقفة صغيرة تتطلب خيارًا جديدًا. ابحث عن الملف. اسأل عن المواصفات. تأكيد اللون. تحقق من الملصق. أصلح نفس المشكلة مرة أخرى. تبدو كل وقفة صغيرة، لكن الكومة تصبح ثقيلة. تعمل الحزمة الجاهزة للتشغيل على إزالة هذا السحب. إنه يمنح الفريق طريقًا واحدًا واضحًا. كما أنه يجعل من السهل رؤية النقاط الضعيفة. إذا استمرت إحدى الخطوات في الفشل، فلن تعد المشكلة مخفية داخل الضجيج. يظهر على الفور. وهذا يجعل التدريب أسهل، وفحوصات الجودة أسهل، وعمليات التسليم أكثر سلاسة. وجهة نظري بسيطة: إذا كنت أرغب في إنتاج أسرع، فلا أبدأ بالصراخ من أجل السرعة. أبدأ بجعل العمل أسهل للبدء. عندما تكون المهمة نظيفة قبل أن تصل إلى الخط، يتحرك الخط مع احتكاك أقل. عندما يعرف الفريق ما ينتمي إلى كل طلب، فإنهم يهدرون طاقة أقل في البحث والإصلاح. عندما تظل العملية كما هي من مهمة إلى أخرى، يصبح تكرار المخرجات الجيدة أسهل. إذا اضطررت إلى اختيار نوبة واحدة لفريق يريد نتائج أفضل، فسأختار هذا أولاً. قم ببناء حزمة الوظائف. يبقيه كاملا. اجعل الأمر بسيطًا. يمكن لهذا التغيير الواحد أن يزيل الكثير من الانتظار، ويمكن أن يمنح الفريق بأكمله طريقة أكثر ثباتًا للعمل.

اعتدت أن أفقد الكثير من الطاقة بسبب سير العمل القديم. لقد قمت بنسخ نفس البيانات إلى ثلاثة ملفات. انتظرت الموافقات في الدردشة. أجبت على نفس الأسئلة مرارا وتكرارا. بحلول نهاية اليوم، كنت مشغولاً، ومع ذلك شعرت أن الكثير من العمل لم يكتمل بعد. هذا هو الجزء الذي تعرفه العديد من الفرق جيدًا. المهمة ليست صعبة. العملية بطيئة. يقضي الأشخاص تركيزهم على تمرير الملفات والتحقق من الإصدارات القديمة وإصلاح الأخطاء الصغيرة التي لا ينبغي أن تظهر على الإطلاق. عندما أنظر إلى سير العمل الآن، أطرح سؤالاً بسيطًا: ما الذي يساعد على تقدم العمل، وما الذي يضيف خطوات فقط؟ طريقتي لإصلاح سير العمل القديم بسيطة. 1. اكتب المسار الكامل للعمل الذي أرسم به مسار مهمة واحدة. من يبدأها من يلمسها أين تنتظر حيث تظهر الأخطاء عادةً كان لدى فريق مبيعات صغير عملت معه عملية متابعة طويلة. قام أحد الأشخاص بحفظ الأسماء في ورقة، وقام آخر بنسخها في برنامج البريد الإلكتروني، وقام شخص ثالث بالتحقق من نفس القائمة قبل الإرسال. لقد استغرق الأمر الكثير من عمليات التسليم. لقد كتبنا المسار الكامل في صفحة واحدة وشاهدنا الخطوات الإضافية على الفور. 2. إزالة العمل المتكرر غالبًا ما تخفي عمليات سير العمل القديمة العمل المتكرر. أبحث عن: نسخ نفس التفاصيل أكثر من مرة، ومطالبة الأشخاص بالملفات الموجودة بالفعل، وإرسال نفس التحديث في مكانين، والتحقق من نفس العنصر يدويًا كل يوم، وعندما أقوم بإزالة خطوة متكررة واحدة، تبدو العملية برمتها أسهل. يتحرك العمل مع احتكاك أقل. 3. احتفظ بمصدر واحد لكل مهمة فأنا لا أحب الملفات المتناثرة. إذا احتفظ الفريق بملف واحد لحالة المشروع، ومجلد واحد للأصول النهائية، ومكان واحد للملاحظات، فإن الأشخاص يعرفون أين يبحثون. يتوقفون عن التساؤل: "أي إصدار هو الصحيح؟" هذا السؤال وحده يمكن أن يستنزف الكثير من الطاقة. 4. قم بتعيين مالك واحد لكل خطوة غالبًا ما تفشل مسارات العمل القديمة لأنه لا أحد يملك الخطوة. أعطي كل خطوة مالكًا واحدًا. هذا الشخص يعرف ما يجب أن يحدث. هذا الشخص يعرف متى يسلمها. يعرف هذا الشخص كيف تبدو الخطوة النهائية. وهذا لا يعني أن شخصًا واحدًا يقوم بكل العمل. هذا يعني أن عملية التسليم تبدو أقل فوضى. 5. استخدم الأدوات للمهام المتكررة الصغيرة أحب استخدام الأدوات عندما تكون المهمة بسيطة ومتكررة كثيرًا. يمكن للنموذج جمع نفس تفاصيل العميل كل يوم. يمكن للقالب حفظ كتابة نفس الرسالة مرة أخرى. يمكن للوحة المعلومات المشتركة إظهار التقدم دون سلاسل محادثات طويلة. أنا لا أستخدم الأدوات فقط لأبدو حديثة. أستخدمها عندما تزيل عبئًا صغيرًا يظهر كل يوم. 6. تحقق من سير العمل بعد الاستخدام الحقيقي يمكن أن يبدو سير العمل على الورق أنيقًا ولكنه لا يزال يفشل في العمل اليومي. أشاهد كيف يستخدمه الناس. أسأل أين توقفوا. أسأل ما يتخطونه. أسأل ما الذي يجعلهم يعودون ويصلحون الأمور لاحقًا. كان لدى الفريق الذي عملت معه تدفق موافقات منظم على الورق، ومع ذلك استمر الأشخاص في إرسال الملفات خارج النظام لأن الخطوات كانت تبدو بطيئة للغاية. بمجرد أن قمنا بقص طبقة موافقة واحدة وجعلنا مسار الملف أقصر، توقف الفريق عن العمل حول هذه العملية. أنا أحب سير العمل القديم لأنه يوضح لي أين يتعطل العمل. وهذا مفيد. ومع ذلك، فأنا لا أحتفظ بعملية لمجرد أنها كانت موجودة دائمًا. إذا لم تضيف الخطوة أي قيمة، فأنا أقوم بإزالتها. إذا كانت الخطوة موجودة فقط لأنه لم ينظر إليها أحد عن كثب، فإنني أعيد كتابتها. إذا تمكن الفريق من إنهاء نفس العمل بعدد أقل من عمليات التسليم والتخمين، فأنا أرى أن ذلك طريق أفضل لكل من التركيز والإنتاج. لا يحتاج سير العمل النظيف إلى وعود عالية. إنها تحتاج إلى قدر أقل من الارتباك، وتكرارات أقل، ومسار بسيط يمكن للأشخاص اتباعه دون بذل جهد إضافي. ربما لا يحتاج فريقك إلى نظام أكبر. ربما يحتاج إلى واحدة أقصر. ربما العمل ليس بطيئا لأن الناس مهملون. ربما يكون العمل بطيئًا لأن العملية تتطلب منهم القيام بالكثير من العمل يدويًا. أنا انتبه لذلك الآن. إنه يوفر الطاقة، ويحافظ على هدوء الفريق، ويجعل العمل اليومي يبدو أكثر مباشرة.

كنت أعتقد أن الإنتاج الأسرع يأتي من الضغط بقوة أكبر. لقد كنت مخطئا. التباطؤ الحقيقي لم يكن الجهد المبذول. كانت هذه هي الطريقة التي يتحرك بها العمل. الكثير من عمليات التسليم الصغيرة. الكثير من المهام غير الواضحة. لحظات كثيرة جدًا اضطررت فيها إلى التوقف والسؤال والانتظار والبدء من جديد. بمجرد أن أصلحت عادات سير العمل الخاصة بي، أصبح العمل أكثر سلاسة. مازلت أعمل بجد، لكني أهدرت طاقة أقل. لقد غير ذلك كل شيء. عندما يبدو الإنتاج بطيئًا، عادةً ما أنظر إلى ثلاثة أشياء: المهمة غير واضحة. ترتيب العمل فوضوي. يعتمد الفريق على الذاكرة بدلاً من النظام البسيط. لقد رأيت هذا في فريق المحتوى، ومخبز صغير، وخط تعبئة المنتجات. وكان النمط هو نفسه. وعندما كانت العملية فضفاضة، انخفض الإنتاج. عندما كانت العملية نظيفة، ارتفعت السرعة. أحب أن أبقي سير عملي بسيطًا. لا يتوهم. ليست مليئة بالخطوات الإضافية. فقط واضح بما فيه الكفاية حتى أتمكن من تكراره دون ضغوط. الخطوة 1: أحدد المهمة قبل أن أبدأ. تستغرق المهمة الغامضة دائمًا وقتًا أطول. عندما أقول، "من فضلك قم بنشر منشور"، قد يخمن الناس الموضوع والنبرة والطول والهدف. هذا التخمين يبطئ كل شيء. أوفر الوقت عندما أقدم ملخصًا واضحًا. أكتب: ما هي المهمة ومن أجلها وما هي النتيجة التي أريدها وما يجب تضمينه وما يجب تجنبه. في إحدى الشركات التي عملت معها، استمر فريق التصميم في مراجعة ورقة المنتج نفسها. القضية لم تكن المهارة. كانت المشكلة أن الطلب ظل يتغير. وبمجرد أن كتبنا ملخصًا واحدًا واضحًا، انخفض عدد المراجعات بسرعة. أستخدم نفس العادة في عملي الخاص. إذا عرفت الهدف قبل أن أبدأ، فإنني أتحرك بقدر أقل من الاحتكاك. الخطوة الثانية: أقسم العمل إلى أجزاء صغيرة، المهام الكبيرة تبدو ثقيلة. المهام الصغيرة تبدو قابلة للتنفيذ. عندما أحتاج إلى إنتاج مقال مبيعات، لا أحاول إنهاء كل شيء دفعة واحدة. لقد قمت بتقسيمها إلى أجزاء بسيطة: مراجعة مسودة مخطط البحث، التلميع النهائي، وهذا يبقي ذهني هادئًا. أنا لا أقفز بين الأفكار. أبقى مع جزء واحد حتى يصبح جاهزا. لقد ساعدت ذات مرة علامة تجارية صغيرة للأغذية في كتابة نسخة أسبوعية من المنتج. لقد أرادوا إنتاجًا أسرع، لكن الفريق استمر في محاولة كتابة منشورات كاملة من الصفر يوميًا. لقد استنزفتهم. لقد غيرنا هذه العادة. لقد قاموا بحفظ أفكار المواضيع في قائمة واحدة، وحفظوا ملاحظات المنتج في قائمة أخرى، وكتبوا في مجموعات. أصبحت وتيرتهم أكثر ثباتًا خلال فترة قصيرة. الأجزاء الصغيرة تخلق حركة أفضل. أنا أثق في ذلك أكثر من الضغط. الخطوة 3: أقوم بإزالة الأسئلة المتكررة يأتي الكثير من فقدان الإنتاج من نفس الأسئلة مرارًا وتكرارًا. أين الملف؟ أي إصدار هو الصحيح؟ من يوافق على هذا؟ ما الخط الذي يجب أن نستخدمه؟ ما هو الموعد النهائي؟ إذا أجبت على نفس السؤال خمس مرات، أخسر أكثر من الوقت. أفقد التركيز. لقد قمت بحل هذه المشكلة عن طريق بناء مكان مشترك واحد للملاحظات الرئيسية. يمكن أن يكون مجلدًا أو ورقة أو قائمة مرجعية بسيطة. أحتفظ بأحدث إصدار هناك. أحتفظ بالقواعد هناك. أحتفظ بشخص الاتصال هناك. كان لدى فريق التغليف الصغير الذي أعرفه عادة بسيطة: كل طلب يحتوي على ورقة واحدة بنفس التفاصيل في نفس المكان. حجم الملصق، نوع الصندوق، تاريخ الشحن، الملاحظات الخاصة. تلك العادة الواحدة قطعت الارتباك بسرعة. لم يضطر أحد إلى مطاردة ثلاثة أشخاص فقط للتحقق من سطر واحد. أحب الأنظمة التي تنقذ ذهني من الانقطاعات الصغيرة. الخطوة 4: أحمي كتل العمل الخاصة بي وأقوم بعمل أفضل عندما أعطي مهمة واحدة اهتمامي الكامل. إذا واصلت التبديل بين البريد الإلكتروني، والدردشة، ومسودات العمل، والمراجعة، فإن وتيرتي تنخفض. يحتاج عقلي إلى إعادة التحميل في كل مرة. هذا هو المكان الذي يبدأ فيه الكثير من الإنتاج البطيء. لذلك قمت بتعيين كتل عمل قصيرة. اخترت مهمة واحدة. أقوم بإغلاق علامات التبويب الإضافية. أقوم بكتم الضوضاء عندما أستطيع ذلك. أعطي العمل بداية واضحة ونهاية واضحة. لقد ساعدتني هذه العادة كثيرًا خلال مشروع إطلاق المنتج. كانت لدينا ملاحظات المنتج، ونسخة الإعلان، وتعديلات الصفحة المقصودة، كلها تتحرك مرة واحدة. في البداية، لمس الجميع كل شيء. وكانت النتيجة فوضوية. ثم نقوم بوضع كتل عمل ثابتة لكل شخص. قام شخص واحد بالتعامل مع الملاحظات، وشخص واحد بالتعديلات، وقام شخص واحد بفحص النسخة النهائية. أصبح تتبع العمل أسهل. وقت التركيز ليس سحرًا. إنها مجرد نفايات أقل. الخطوة 5: أراجع العملية، وليس النتيجة فقط. النتيجة الجيدة يمكن أن تخفي عملية سيئة. أنا لا أسأل فقط: "هل انتهينا؟" وأتساءل أيضًا: "ما الذي أبطأنا؟" هذا السؤال يساعدني على تحسين الجولة القادمة. ربما جاء التأخير بسبب عدد كبير جدًا من خطوات الموافقة. ربما كانت المسودة ضعيفة لأن الموجز كان ضعيفا. ربما قضى الفريق الكثير من الوقت في البحث عن الملفات القديمة. ربما كان أمر العمل على ما يرام، ولكن عملية التسليم لم تكن كذلك. أحب أن أبحث عن نقاط السحب الصغيرة. غالبًا ما يكون من السهل إصلاحها. أحد المخابز الصغيرة التي قمت بزيارتها كان لديه درس بسيط هنا. ظل الفريق يفتقد الذروة الصباحية لأن المكونات لم يتم إعدادها مبكرًا بما يكفي. كانت جودة المنتج جيدة. كانت العملية قبل الخبز هي المشكلة. لقد غيروا عادة الإعداد، وتحسن التدفق الصباحي دون إضافة المزيد من الموظفين. ولهذا السبب أهتم بالعملية بعد الانتهاء من النتيجة. قاعدتي الخاصة بسيطة: إذا كنت أرغب في إنتاج أسرع، فلا أبدأ بمطالبة الناس بالعمل بجدية أكبر. أبدأ بطرح هذه الأسئلة: هل يمكنني جعل المهمة أكثر وضوحًا؟ هل يمكنني قطع خطوة واحدة؟ هل يمكنني تقليل ذهابًا وإيابًا؟ هل يمكنني حماية وقت التركيز؟ هل يمكنني جعل التكرار التالي أسهل؟ هذه العادات الصغيرة مهمة. قد تبدو بسيطة، لكنها تجعل العمل يتحرك بضغط أقل. لقد تعلمت أن السرعة لا تأتي من الاندفاع. انها تأتي من الإيقاع. عندما يكون سير العمل نظيفًا، أنهي المزيد من العمل بضغط أقل. أنا أرتكب أخطاء أقل. أقضي وقتًا أقل في حل المشكلات التي يمكن تجنبها. أشعر بمزيد من السيطرة. هذا هو الجزء الذي غالبًا ما يفتقده الناس. الإنتاج الأسرع لا يقتصر فقط على بذل المزيد من الجهد. يتعلق الأمر بإهدار أقل. هل أنت مهتم بمعرفة المزيد عن اتجاهات الصناعة وحلولها؟ اتصل بـ Yu Huichao: shtaylor@163.com/WhatsApp +8613917524531.

تايتشي أونو، 1988، نظام إنتاج تويوتا وراء الإنتاج واسع النطاق دبليو. إدواردز ديمينغ، 1993، الاقتصاد الجديد للتعليم الحكومي الصناعي جيمس بي ووماك ودانيال تي جونز، 2003، التفكير الهزيل يزيل الهدر ويخلق الثروة في مؤسستك مايكل إل جورج، 2002، Lean Six Sigma يجمع بين جودة ستة سيجما والسرعة الهزيلة إلياهو إم جولدرات، 1992، الهدف: عملية التحسين المستمر جيف ساذرلاند، 2014، سكروم فن القيام بضعف العمل في نصف الوقت